為什么很多公司的預算最后變成了一場(chǎng)“數據游戲”，變成了財務(wù)部門(mén)的預算（財務(wù)部門(mén)的事情），變天了填表任務(wù)（按照財務(wù)部提供的表格完成數據填寫(xiě)），變成了算計（年初搶指標、年末搶花錢(qián)）。
因為公司沒(méi)有掌握預算的基本邏輯，1號位沒(méi)有搞懂預算的基本邏輯。不懂的預算的基本邏輯，公司上下都不了解什么是正確的預算管理，什么是科學(xué)的預算編制方法，最后只能是一場(chǎng)游戲一場(chǎng)夢(mèng)。
因此要讓預算回到基本的邏輯上（定目標、配資源、促行動(dòng)），其中最重要的是1號位對于預算的基本邏輯有清晰的認識。
以下從三個(gè)方面（從決心到?jīng)Q策、從事后到事前、從被動(dòng)到主動(dòng)），對預算的基本邏輯進(jìn)行分析。
預算的邏輯之一，就是讓“非理性經(jīng)驗”，通過(guò)科學(xué)數據管理實(shí)現“理性經(jīng)營(yíng)”。
所謂“非理性經(jīng)驗”本質(zhì)上是情緒價(jià)值占據了理性思考的上風(fēng)。比如很多企業(yè)的銷(xiāo)售管理是建立在類(lèi)似場(chǎng)景下：市場(chǎng)部全員精神抖擻，激情澎湃，聲音洪亮的進(jìn)行了宣誓，宣誓完畢后，表示上下要統一思想，保持高度的緊迫感、使命感，搶抓節點(diǎn)、緊盯銷(xiāo)售?？偨?jīng)理進(jìn)行了授旗儀式，每位成員都簽署了軍令狀。
以上儀式感當然也屬于企業(yè)管理的一部分(華為在重大行動(dòng)前也會(huì )通過(guò)類(lèi)似活動(dòng)下達目標)，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)光有決心是不夠的，只有通過(guò)預算讓決心到?jīng)Q策，最終實(shí)現經(jīng)營(yíng)決心的落地。
銷(xiāo)售部在簽署軍令狀后，如果后續銷(xiāo)售業(yè)績(jì)翻番。如果經(jīng)營(yíng)復盤(pán)，成功的經(jīng)驗是不是能夠復制?其中又有多少是和宣誓、喊口號、簽署軍令狀相關(guān)呢?或者后續銷(xiāo)售業(yè)績(jì)下滑，是否因為和口號喊的不響亮有關(guān)?這些非理性經(jīng)驗，當然也是企業(yè)管理的一部分，但是不應該成為主要部分，甚至讓它來(lái)決策企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。
如何讓企業(yè)管理不變成一門(mén)“玄學(xué)”?其中讓預算管理在管理中發(fā)揮其應有的作用，就是理性經(jīng)營(yíng)。
預算管理與宣誓、喊口號、簽署軍令狀不同，預算管理是基于過(guò)去的歷史數據、未來(lái)的數據假設，站在理性的立場(chǎng)，對未來(lái)路徑的朝著(zhù)既定目標，不發(fā)生脫軌和跑偏的情況發(fā)生。
從決心到?jīng)Q策一定要遵循預算的基本邏輯，如果把預算管理的功夫用在“編制”上，天天追求數據的準確、天天填表，而到實(shí)際行動(dòng)時(shí)，從上至下沒(méi)有一個(gè)人照辦。沒(méi)有行動(dòng)計劃就沒(méi)有預算。都在說(shuō)“數據”，但是“數據”怎么實(shí)現?基本是在“賭博”、“非理性管理”。
(一)要建立從決心到?jīng)Q策的全面預算管理，首先是要建立一套良好的全面預算管理制度。
在《全面預算管理讓企業(yè)全員奔跑》作者提出：“思想如火車(chē)，制度如軌道，火車(chē)只能在軌道上跑，不管誰(shuí)是司機，只能往前跑，不能往后退。而建立一套良好的全面預算管理制度，就是打造一雙不斷追求最大績(jì)效的“紅舞鞋”。只要穿上這雙紅舞鞋，不管是能人也好，還是庸人也罷，他們的任務(wù)就只有一個(gè)，那就是不停地跳舞?！?
所謂良好的全面預算管理制度，必須將一下管理核心嵌入預算制度之中，因此就需要在全面預算中涵蓋以下內容：
1、推進(jìn)戰略目標管理通過(guò)編制全面預算細化公司戰略規劃和年度經(jīng)營(yíng)計劃，對公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與年度經(jīng)營(yíng)計劃的監控執行。
2、為績(jì)效管理提供制度基礎全面預算是公司實(shí)施績(jì)效管理的基礎，是進(jìn)行員工績(jì)效考核的主要是根據。通過(guò)預算與績(jì)效管理相結合，為公司的全體員工設立了一定的行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰略目標及預算的要求。
3、促進(jìn)資源利用效率的提高通過(guò)編制公司全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營(yíng)目標所需的方法與途徑，并對市場(chǎng)也許會(huì )出現的變化準備好，促進(jìn)公司各類(lèi)資源的有效配置，提高資源利用效率。
4、強化事中控制與成本監控全面預算是公司管理層進(jìn)行事前、事中、事后監控的有效工具，通過(guò)尋找經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際結果與預算的差距，可以迅速地察覺(jué)缺陷并及時(shí)采取對應的解決措施。通過(guò)強化內部控制，降低了公司日常的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，加強對費用支出的控制，大大降低公司的營(yíng)運成本。
1、科學(xué)化的管理是建立在數據之上的，所以各部門(mén)、各崗位的數據收集與統計，是全面預算管理編制具有可靠性的重要依據。各部門(mén)、各崗位的數據不僅僅是財務(wù)數據，更多的是業(yè)務(wù)數據且是真實(shí)的業(yè)務(wù)數據。因為要讓預算與真實(shí)業(yè)務(wù)數據吻合，不能只是財務(wù)部門(mén)收集歷史發(fā)生的財務(wù)數據，各部門(mén)還需要對業(yè)務(wù)數據來(lái)進(jìn)行真實(shí)提供。比如設備參數、運行數據、經(jīng)營(yíng)數據等等。
2、 預算的路徑是“預算編制、預測、分析、調整、執行、跟蹤、考核。其中預算的考核環(huán)節，這是很多企業(yè)全面預算管理工作中一直都缺失的一個(gè)環(huán)節，我認為是導致全面預算管理沒(méi)有成效的一個(gè)主要的因素。所以，確定公司的考核機制，建立考核體系，是從決心到?jīng)Q策的重要保障。有了考核的檢驗和促進(jìn)，全面預算管理才會(huì )日益得到改善。
只有從前端業(yè)務(wù)數據和財務(wù)數據提供的更豐富和更細致，預算才能與實(shí)際業(yè)務(wù)相符合。同時(shí)只有在末端建立科學(xué)的業(yè)績(jì)考核，才能讓預算管理成為企業(yè)管理的閉環(huán)。
預算的邏輯之二，就是基于“預則立，不預則廢”，基于事前經(jīng)營(yíng)計劃的制定，進(jìn)行可量化的預算。
全面預算是公司管理層進(jìn)行事前、事中、事后監控的有效工具。但是為什么很多企業(yè)并沒(méi)有通過(guò)全面預算實(shí)現事前的管控?
1、一直以來(lái)，大家潛在的意識都認為全面預算管理是財務(wù)部的事，把預算工作的重點(diǎn)都放在財務(wù)專(zhuān)員的肩上，從培訓、編制、到后期的執行與分析，全把財務(wù)專(zhuān)員拉出來(lái)過(guò)一遍。如果是這種模式，財務(wù)永遠追著(zhù)業(yè)務(wù)后面跑，在怎么談業(yè)財融合，都沒(méi)辦法實(shí)現事前管控。
2、預算是1號位工程，企業(yè)高層管理人員，特別是一把手，能否認識到全面預算管理是自身的核心責任，而非僅僅是首席財務(wù)官、財務(wù)部的日常職責。
3、企業(yè)各級業(yè)務(wù)管理人員在制定預算目標、編制預算時(shí)，能否形成一整套行之有效、持之有據的預算方法，而不是靠靈光一閃拍腦袋;企業(yè)內部能否構建一套基于業(yè)務(wù)、貫穿價(jià)值鏈、體現業(yè)務(wù)計劃向財務(wù)成果轉換關(guān)系的預算模型，而不是在管理中進(jìn)一步強化部門(mén)之間的壁壘。
很多企業(yè)的預算無(wú)法建立事前管控，其中就是沒(méi)有建立科學(xué)的事前決策機構。比如很多企業(yè)的預算都是拍腦袋出來(lái)的，為什么拍腦袋，其中重要的緣由是沒(méi)有科學(xué)的數據預測，沒(méi)有科學(xué)的數據預測，就沒(méi)有一個(gè)集體智慧的決策機構。
所謂科學(xué)的事前決策機構，就是預算管理委員會(huì )。對這個(gè)委員會(huì )并不是特別需要理解為多么高大上，說(shuō)白了就是發(fā)揮公司管理層智慧，進(jìn)行事前科學(xué)量化的預測。
預算管理委員會(huì )的構成包括不限于：預算管理委員會(huì )由總經(jīng)理(常務(wù)副總經(jīng)理)任主任，首席財務(wù)官任副主任，成員由總經(jīng)理辦公會(huì )成員、計劃財務(wù)部經(jīng)理組成等組成。
預算管理委員會(huì )的主要職責為：組織擬訂公司年度預算基本假設、預算目標(包括總目標和目標分解體系)、預算編制方針和預算編制程序，預算執行監控方法，報董事會(huì )批準;審核公司計劃財務(wù)部提交的公司年度總預算草案和各部門(mén)年度預算，上報董事會(huì );經(jīng)董事長(cháng)簽批后下達正式預算;根據自身的需求，調整及修訂年度預算;審批與預算相關(guān)的控制政策和考核標準;審核超預算支出及其處理解決的建議;召集預算執行分析會(huì )議，并決定考核、處理方案或修正預算的意見(jiàn);仲裁有關(guān)預算沖突。
以上列示的只是預算管理委員會(huì )的表層內容，預算管理委員會(huì )核心的目的是讓管理層(對各部門(mén)負責，對最終結果負責的管理層)能否基于理性來(lái)決策，而不是基于私利來(lái)決策。
比如銷(xiāo)售部門(mén)在預算時(shí)，要增加相關(guān)聯(lián)的費用。這項費用能否增加，和增加多少，預算管理委員會(huì )需要銷(xiāo)售部門(mén)依據銷(xiāo)售目的，銷(xiāo)售計劃，銷(xiāo)售行動(dòng)來(lái)進(jìn)行，最關(guān)鍵的是在科學(xué)的業(yè)績(jì)管理基礎下，銷(xiāo)售部門(mén)的費用增減不只是銷(xiāo)售部的考核，預算管理委員會(huì )及其他部門(mén)都會(huì )被“牽扯”進(jìn)來(lái)，這樣決策才可能更有效，而不是事不關(guān)己高高掛起，或者走個(gè)過(guò)場(chǎng)。
在預算委員會(huì )下，更多的是讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、行動(dòng)計劃、營(yíng)銷(xiāo)目標有科學(xué)的，可量化的，可行動(dòng)的依據。
比如銷(xiāo)售部進(jìn)行未來(lái)業(yè)績(jì)預測，分區域、分產(chǎn)品、分渠道、分行動(dòng)計劃到底是依據是什么?預測數據邏輯是什么?預測的方法是什么?都需要集體決策，同時(shí)這種決策與后續的業(yè)績(jì)管理掛鉤，讓預算“痛感”傳遞到每一個(gè)人。
預算的源頭在經(jīng)營(yíng)計劃，因此只有把經(jīng)營(yíng)計劃量化才能在事前做好預算管控。很多時(shí)候預算為何會(huì )“拍一拍”的現象，主要是經(jīng)營(yíng)計劃沒(méi)有做細，經(jīng)營(yíng)計劃沒(méi)有量化，導致沒(méi)辦法在事前就進(jìn)行預測。
以費用管控舉例，如果不以事前思維來(lái)進(jìn)行費用預算，只是根據已發(fā)生的費用和預算費用進(jìn)行數據的比對，這對于管控是無(wú)效的。
我們要知道一切的費用發(fā)生的前提是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)發(fā)生的邏輯是業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)行動(dòng)。所以分析一項費用是高了還是低了，不是時(shí)候與預算指標比較，而是在預算時(shí)就從“戰略目的-經(jīng)營(yíng)計劃-預算費用”路徑去拆解費用。
比如銷(xiāo)售部差旅費預算金額的制定，需要從未來(lái)銷(xiāo)售目標進(jìn)行拆解具體銷(xiāo)售計劃，然后再根據銷(xiāo)售計劃確定銷(xiāo)售行為(什么時(shí)間，什么活動(dòng)，什么頻次，需要發(fā)生費用)，然后根據差旅費標準得到差旅費預算。
如果對于預算不是基于事前經(jīng)營(yíng)計劃，則只會(huì )徒增部門(mén)之間的內耗(主要是財務(wù)部與其他部門(mén)的拉扯)。
因此，在企業(yè)在基于行業(yè)、市場(chǎng)、經(jīng)濟大環(huán)境分析后，制定了合適的戰略目標，然后對戰略目標進(jìn)行拆解，目標拆解之后就是具體的經(jīng)營(yíng)計劃。
對于經(jīng)營(yíng)計劃如何按照預算實(shí)現，一項重要的工作就是各部門(mén)就應該將工作進(jìn)行任務(wù)排期。
排期是一種有效工作的手段，是保證預算落地的手段。一個(gè)部門(mén)未來(lái)一年的需要達成目標，需要的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)計劃，針對這個(gè)計劃一定要做好資源計劃(何時(shí)開(kāi)始列計劃采購，何時(shí)設備要到位、人員要到位，何時(shí)簽訂外協(xié)合同)。
預算基本邏輯之三，就是基于人性管理，在預算中嵌入利益(業(yè)績(jì)考評)，調動(dòng)人的主動(dòng)性，讓員工的行動(dòng)從主動(dòng)變?yōu)楸粍?dòng)。
如果企業(yè)1號位把預算理解為費用管控，那么就會(huì )通過(guò)財務(wù)部門(mén)來(lái)壓迫業(yè)務(wù)部門(mén)。此時(shí)預算就變成了“貓鼠游戲”，這種控制思維下的預算，費用可能在一定期間減少，但是其他部門(mén)會(huì )基于利益，將費用以別的形式或名目在另外的地方藏下，所謂“按下葫蘆浮起瓢”。
在《全面預算管理讓企業(yè)全員奔跑》中作者提出：“好的預算管理，不是財務(wù)熱鬧、他人抵觸，而是人人都了解目標和資源，自愿地朝著(zhù)目標奔跑?！?
首先在預算制定時(shí)，就讓各部門(mén)改變固有思維，讓各部門(mén)覺(jué)得預算是部門(mén)自己的事情，而不是財務(wù)部門(mén)的事情。在很多企業(yè)里，財務(wù)部門(mén)做預算管理其實(shí)就是在全面要求業(yè)務(wù)部門(mén)配合工作，結果財務(wù)部門(mén)工作起來(lái)很累，業(yè)務(wù)部門(mén)又不配合。如果業(yè)務(wù)部門(mén)首先不改變預算是部門(mén)自己的事情思想，那么行動(dòng)上也不會(huì )有所改變。
其次，預算管理是一個(gè)工具，其目的是讓各部門(mén)在公司整體利益下，合理分配內外利益(外部利益和內部利益)。外部利益主要是預算與客戶(hù)及供應商的利益分配，內部利益主要是協(xié)調公司利益與部門(mén)利益、部門(mén)與部門(mén)之間利益。
只有處理好內外部?jì)煞N利益關(guān)系，才能調度員工的主動(dòng)性，實(shí)現讓全員為了目的奔跑。通過(guò)全面預算管理建立起業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng )造價(jià)值的積極性，實(shí)際上這是一種融合的互動(dòng)機制、分享機制，業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)全面預算管理清清楚楚看到自己的利益點(diǎn)。
很多企業(yè)學(xué)習稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，其實(shí)阿米巴只是一個(gè)工具，其核心是“利他”思維。預算管理也是如此，預算只是一個(gè)工具，工具的只是手段，最終的目的是要調動(dòng)人性積極的一面。
前不久有個(gè)新聞熱搜：“胖東來(lái)原本計劃去年能掙2000萬(wàn)，沒(méi)想到卻掙了1.4個(gè)億”。從預算的角度來(lái)說(shuō)，如果其預算的目標是掙2000萬(wàn)，但是實(shí)際掙了1.4個(gè)億，如果你以“預算準不準”的視角來(lái)看，肯定認為胖東來(lái)當初預算沒(méi)做準。實(shí)際上，預算并不是算準，而是在不跑偏的道路上，如何調動(dòng)人性實(shí)現企業(yè)長(cháng)足發(fā)展。
基于人性，基于利益來(lái)調動(dòng)人的主動(dòng)性，胖東來(lái)超市就很經(jīng)典的案例。在胖東來(lái)的服務(wù)宗旨中，所有的出發(fā)點(diǎn)是人，所有的落腳點(diǎn)，也是人。
當然胖東來(lái)也只有一個(gè)，屬于商業(yè)中的極其特殊案例。不可能所有企業(yè)有能力、有意愿學(xué)胖東來(lái)，但是任何管理本質(zhì)還要基于人性。
投資家喬治·索羅斯有個(gè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)叫市場(chǎng)心，實(shí)際上說(shuō)的就是人心。馮侖也說(shuō)過(guò)，心離錢(qián)越遠，錢(qián)離口袋越近。因此預算的底層邏輯，不是監督和控制，應該是激發(fā)人性向上、向善的一面，帶動(dòng)個(gè)人和組織積極向上發(fā)展，最終為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。
